贏得談判卻可能輸掉大局？

無論是平日在街市與商販討價還價，或與僱主爭取加薪，乃至進行併購等重大商業交易，人類社會始終離不開談判。本質上談判就是尋找一個雙方都能感到有收穫的折衷方案。

一直以來，學術界對談判的研究主要聚焦於替代方案的價值如何影響交易結果。例如，擁有更好後備方案的一方在談判中會佔據優勢。然而，近期一項研究揭示了更深層的因素：後備方案的來源亦可對談判產生重大影響。

其中一個著名的例子是波士頓科學（Boston Scientific）與其競爭對手強生（Johnson & Johnson）搶購醫療儀器製造商Guidant ，兩者經歷近兩個月的競購戰後，波士頓科學終在2006年以270億美元收購價壓倒強生，成功將Guidant 納入旗下 。惟不少分析師均認為收購價格過高，尤其是Guidant因產品質量問題進行過多次回收，及後數年間亦飽受訴訟及罰款的困擾。顯然，波士頓科學為阻止強生控制心血管醫療器材的市場，不惜付出高昂的代價。

談判代表的目標一般都是要為自己一方爭取最大利益。但在上述案例中，波士頓科學知道談判桌的另一方手上已拿著競爭對手的出價，爭勝的決心削弱了理性判斷，為阻止對手達成交易而在對自身不利的條款上作出讓步。

香港中文大學（中大）商學院管理學系助理教授姜尚勳表示： 「每場談判不僅受談判桌上的數字所牽動，各方之間的明爭暗鬥亦舉足輕重。雖然替代方案的價值是左右談判結果之關鍵，但替代方案來源的影響力同樣不容忽視。」

在一項題為《擊敗對手卻輸掉賽事：替代方案來源如何改變談判行為及結果》的研究中，姜教授聯同上海紐約大學助理教授Julia Hur 以及紐約大學教授Gavin Kilduff ，深入探討社會關係對改變談判目標所產生的意外影響。研究結果為理解談判各方的角力提供超越傳統經濟考量的新觀點。

善用替代方案

影響談判的關鍵因素之一是替代方案，即當談判無法達成共識時，各方退而求其次的選項。談判協議以外的第一選擇稱為最佳替代方案（BATNA）。擁有較佳替代方案的一方通常會較強勢地爭取對己方更有利的條款，最終得到使其獲利最大的協議。

這就好比一名正與僱主商討加薪的僱員，若他目前的年薪是8萬美元，而另一公司以年薪10萬美元挖角，如此一個替代方案使他有較大的談判籌碼要求加薪。是次研究發現，除了各方所開出的價格，開價來自哪些公司、彼此是否競爭對手，都可帶來很大影響。

姜教授通過一系列實驗來闡明這一點。在實驗中，參加者被安排在不同的情景下談判。在頭兩項實驗中，研究人員透過網上平台請參加者假設自己正在洽購一部電影的版權，而該電影的導演同時收到另一間公司的報價。結果顯示，與報價來自非競爭對手相比，當另一個報價來自同業對手時，參加者傾向開出較對手高的價錢，並願意接受更高的價格。

第三項實驗的對象為韓國兩所存在競爭關係的大學商學院學生。這些學生在談判課上需要利用獎學金招收一名精英籃球運動員。實驗證明，相較那些同時得到其他非競爭對手院校錄取的精英運動員，學生會給予那些獲另一競爭院校招攬的精英運動員更多獎學金。

最後一項實驗的參加者為本港一所大學的本科生。這些修讀商業談判課程的同學被隨機分配擔任總監或運動員角色。總監負責招募一名已獲另一所大學錄取的運動員。實驗結果顯示，對於獲競爭對手學校錄取的運動員，總監們最終同意提供更高的獎學金，而且對成果更為滿意。

「競爭關係源於相似性、反複較量、以及長期勢均力敵的狀態。這些因素催生出競爭行為，」姜教授補充，「談判代表帶著達成最佳協議的動機來到談判桌前，一旦發現競爭對手是談判對象的最佳替代方案，他們瞬間便會視『不惜一切代價壓制對手』為更重要的目標，並往往願意為此而降低自身的條款要求，以阻止對手達成交易。」

如何把競爭轉化為優勢

該研究提醒談判代表在出價時要保持謹慎。即使阻止競爭對手達成交易或能帶來某些好處，但談判代表應量化那些好處後再作考量，避免衝動行事。

另一方面，當談判代表同時收到來自兩個競爭對手的方案時，可考慮利用他們的競爭關係，在不披露具體條款的情況下向雙方透露出價訊息，以獲得大幅提高的新報價。這一策略在純分配性談判（purely distributive negotiations ）中尤為有效，在此類談判中，一方的獲利源自另一方的讓步。

在整合型談判（integrative negotiation）中，各方合作使全體受惠，談判代表可通過了解彼此著重的事項並提出折衷方案，帶來更大的互利成果。但當其中一方收到競爭對手的出價時，好勝的衝動可能會妨礙談判各方制定整合式的方案，進而壓縮雙方共同獲利的空間。

當競爭對手成為談判對象的最佳替代方案時，按兵不動也許是明智之舉。若談判對象提出不合理的要求，而己方代表發現對方同時與競爭對手在洽商，此時談判代表可選擇不讓步，靜觀其變，等待競爭對手接受不利的協議。雖然這意味著談判失敗，但從整體局勢而言，仍可視之為勝利。