高層摩擦未必是壞事

家族企業擁有者日漸明白引入外來職業經理人的重要性,但他們在物色非家族成員進入企業管理層時,往往更加青睞與自己背景相似的人選。此舉是否真正有益於公司業績?

「通常人們傾向於聘請一些與自己背景相近的人士,認為這樣可以避免一些相處及工作中的摩擦。然而,我們的研究顯示,此舉未必對家族企業有利。」這是香港中文大學(中大)商學院管理學系副教授劉芷申及中山大學管理學院工商管理系助理教授李煒文通過實證研究得出的一個結論。該研究旨在調查家族企業最高管理層的組成情況如何影響公司業績表現。其結果顯示,當家族企業的 「團隊斷裂帶」(group faultlines)較強時,會有利於公司業績。「團隊斷裂帶是一條假設的分界線,它根據一項或多項屬性將一個群組劃分為多個子群組。」自1998年開始研究 「團隊斷裂帶效應」 的劉教授指出,過去的一些研究大多表明,團隊中出現斷裂帶弊大於利,「通常,當子群組內成員擁有很強的自我認同感時,不同子群組之間會較常出現摩擦,這些不斷產生的摩擦會對整個團隊造成傷害。」比如,在一個六人團隊當中,其中四人已經年屆五十,並且擁有較強的企業管理背景,其餘兩人不到四十歲,並出身於工程界。顯然,該團隊存在明顯的斷裂帶。

摩擦未必是壞事

研究人員調查了262家在上海及深圳交易所上市的家族企業,分析了截至2010年為止六年內的業績以及這些企業的最高管理層的成員組成情況,並根據資產回報率來衡量公司的表現。結果顯示,非家族成員所貢獻的知識和專長,提升了家族企業的整體表現。換而言之,斷裂帶效應未必會呈現負面效果;相反,較強的斷裂帶反而對家族企業的表現更為有利。劉教授強調:「較大的斷裂帶表示各子群組之間的差異較大,但子群組內的成員背景則十分相似,這其實對機構整體十分有利。」

原因何在?首先,外部的專業經理人通常會帶來公司所欠缺的知識和技能,而這些專業管理人員亦具備不同的經驗,以及有別於家族成員的教育和工作背景。其次,非家族成員人數較多,他們便更容易提出有別於家族成員的觀點。劉教授表示:「如果你是子群組內的唯一成員,可能會因為受到猜忌而有所顧慮無法暢所欲言;但如果你所屬的子群組內有二至三位成員,你明白自己會得到其他成員的支持,因此會更為大膽地表達意見。」 此外,李煒文教授補充道,大的斷裂帶還能夠促成更為周詳和全面的戰略性決策,而這是家族企業提升表現的關鍵因素。「團隊斷裂帶的大小,是影響企業表現的最重要因素之一。」

「非家族成員人數較多,他們便更容易提出有別於家族成員的觀點。」--- 劉芷申教授

善用正面效益

不過,儘管發現斷裂帶對家族企業的業績有著積極的作用,但個別因素也可能會削弱斷裂帶在家族企業中的正面效益,例如,當非家族成員未能獲得與家族成員同等待遇時,斷裂帶的正面效益便會下降,公司表現則會隨之受損。「你對家族成員和非家族成員是否一視同仁?在薪酬方面,你是根據非家族成員在公司內的貢獻還是他們的位置來發放?我們發現,當家族成員與非家族成員的薪酬存在較大差異時,斷裂帶在機構內的正面效益亦會隨之消失。」劉教授強調道。

與其他類型的機構不同,團隊斷裂帶天然存在於家族企業之中。因為在家族企業成立初期,家族成員扮演著核心角色,自然會掌握控制權。而後,隨着家族企業日益擴張及發展,他們需要吸納更多具有不同專長的非家族成員,但家族成員和非家族成員所掌握的權力常常會有差別:通常家族成員會覺得「自己人」較為可靠,因此獲得較多支持;相對來說,非家族成員較常被視為「外人」。劉教授指出:「家族企業會自然地出現分化(斷裂帶)。你無法將其完全消除,幸而我們可以找到方法善用它。」

有見及此,針對那些有意善用最高管理層內團隊斷裂帶來提升業績的家族企業,劉教授給予了以下建議:家族企業擁有者應該明白,如果非家族經理人未能得到公平待遇,他們便會離開。因此應給予他們更多的信任及公平對待,以回報他們對公司傾注的熱誠和貢獻。家族擁有者應確保非家族成員願意百分百地全情投入為公司做出貢獻。劉教授總結說:「要達成這個目標,公平是無法迴避的問題。」

英文原稿刊登於中大商學院「中國經商智慧」網站。

本文最先刊載於《家族企業》雜誌2015年03月刊。