快樂企業實踐方程式

企業領袖的個人道德價值觀如何令員工快樂呢？而快樂的員工又如何為企業帶來利潤？香港中文大學（中大）商學院進行了一項實證研究，顯示以「我為人人」為宗旨的行政總裁如何為公司帶來意料之外的利益。

大部分公司相信企業存在的最終目的是產生利潤，而所有運營戰略也應該以此為依歸。在現代經濟中，這是毋庸置疑的前設，在中國當然也不例外。然而，一些國內企業並未隨波逐流，它們實行了另類的管理方式，以員工的快樂和大眾利益為優先，利潤只是其次。

中大商學院管理學系副教授富萍萍指出，這些公司都是勞工密集的中小型企業，創始人都充滿理想，希望開創嶄新的公司經營方式來造福社群。富教授多次探訪這些公司並研究它們的最佳營運實踐。該研究旨在探討領袖個人價值觀改變其領導風格，以及當這些價值以其追隨者的快樂為依歸時，所產生的效果。

快樂企業

富教授舉出了蘇州固鍀電子公司和信譽樓百貨集團作為「快樂企業」的實例。以蘇州為基地的蘇州固鍀電子公司是中國最大的半導體製造商，有別於其他企業，該公司於2010年起把利潤放在一旁，積極推動其「員工愉快」營運實踐。這家企業發展了八個模組，包括家庭護理、人文教育、環保實務、促進健康和社區服務等，沒有一項與業務直接有關，全部都是為了改善員工和周遭社群的生活而設立。

蘇州固鍀電子公司創辦人兼主席吳念博表示，公司的存在價值在於員工的快樂和客戶的滿足。他相信企業在現代社會的發展中發揮了重要作用，也有責任要為大眾的福祉作出貢獻。他甚至於2011年宣布其公司的最終目標是令員工快樂。

富教授指出：「蘇州固鍀就像一個大家庭，負責照顧員工生活中的方方面面。員工的福利十分全面。」其中一個罕見的例子，是女性員工可獲得兩年產假。

與此同時，蘇州固鍀電子公司根據儒、釋、道的理念建立了一套「智者文化」，為員工提供了常規和密集的課堂。這些課堂以傳統中國智慧為核心，例如孝順父母和道德倫理。該公司希望傳統哲理可推動員工對自己、工作間和家庭負責任。

富教授認為：「若你明白這些傳統中國文化，便會欣賞他們的努力。這些企業領導人真正把員工視為家人，結果員工感到快樂，也把公司視為自己的家。」

蘇州固鍀表彰員工，其獎項設置也凸顯企業文化特色，比如，2015年迎春員工表彰大會頒發了包括敦倫盡分、落實弟子規、十大孝子、好媳婦、好女婿、改善達人、低碳達人、感動人物等在內十四項大獎。圖為員工子女在表彰會上齊誦《弟子規》。

溢出效應

另一個例子是以河北省黃驊市為基地的信譽樓百貨集團。該公司認為業務成功的關鍵就是員工和顧客的滿足感。

「信譽樓」名副其實，十分重視信譽，一向以殷實可靠而聞名，只提供高品質產品，不會售賣偽冒假貨。該公司自1984年成立以來，一直讓顧客於三個月內退還貨品，這種經營手法在現今中國可說是聞所未聞。

為說明員工的行為如何反映企業理念，富教授以一名在信譽樓工作了十四年的女銷售人員作例子。富教授表示：「該名銷售人員說，自己沒有任何憂慮，所以非常快樂。公司妥善照顧了她生活中每一方面的需要。當她感到快樂時，自然會為顧客提供高水準服務，這必定有助她獲得更多顧客青睞，自然會為公司帶來利潤。」

富教授指出許多銷售人員都真誠地為顧客帶來良好的購物體驗，吸引到顧客再次光臨甚至帶同親友一起光顧，就算路途遙遠也在所不惜。

「快樂管理」的精髓

表面上，這些企業的做法似乎與西方的企業社會責任（CSR）殊途同歸，然而富教授指出他們「做好事」的概念與西方企業的CSR實踐其實大相徑庭。西方企業推行CSR策略之目的是通過「做好事」來獲取利潤，但富教授認為：「固鍀和信譽樓等企業並非為了金錢來做好事，利潤只是副產品。」富教授認為這就是「快樂管理」與西方CSR的差異所在。富教授表示：「不為利益而做好事，看似不切實際甚至很古怪。然而，關心他人，尤其是員工，能夠真正激勵和感染他們，結果員工會更忠誠而且投入地為你工作。」

事實上，許多研究和實例也顯示出員工的滿足感與公司的業績息息相關，道理很顯淺：基本上人們在較快樂時會有更佳表現，而更佳表現會帶來更高利潤。富教授以固鍀和信譽樓的資料來支援她的理論。固鍀推行了快樂企業的經營方式後，員工流失率從2006年的20%大幅下降至2013年的7%，而該公司在2013年的市值比2012年大幅增長了42%，2013年首六個月的毛利率亦比2012年同期上升了近20%。

在競爭對手不斷積極擴充之際，信譽樓一直保持穩健及堅守「顧客第一」的宗旨。信譽樓專注於河北和山東兩省的現有市場，在2013年末前已開設了21間分店。

「不為利益而做好事，看似不切實際甚至很古怪。然而，關心他人，尤其是員工，能夠真正激勵和感染他們，結果員工會更忠誠而且投入地為你工作。」--- 富萍萍教授

CEO個人價值觀的影響力不可小覷

雖然固鍀和信譽樓等「快樂企業」只是鳳毛麟角，但他們吸引了很多人關注。若有其他企業沿用它們的模式，也不足為奇。然而，富教授再三強調，它們之所以成功，是因為領導層真心為他人著想。十五年來一直深入研究領袖個人價值觀的富教授表示：「這些企業的領導人全都是擁有超越自我的價值觀，這就是我們看到的這些最佳營運實踐能否成功的決定性因素。」

富教授的團隊通過對42家企業的華人CEO、高層及中層管理人員的面對面訪問，花了六年時間才完成快樂企業的研究，並發表了題為《尋找誰的快樂？企業高管的革新行為及個人價值觀》的論文。該研究結果顯示：領袖的價值觀與行為對其跟隨者有直接影響，也是激勵他們投入工作的最重要因素。這項研究結果顯示，展示出高水準超越自我價值觀的CEO，即以造福他人為己任而且坐言起行的高管，最能夠令其員工忠誠投入工作及減少員工流失。另一方面，利用其領導地位和權力來為自己爭取快樂和進步的CEO，獲得上述正面效果的機會較小。此外，空談自我超越的價值觀，但口惠而實不至的人，最可能經歷到最差的結果。為要發揮領導的正面效益，CEO應該持守價值觀及擔當與普遍社會期望一致的角色。

「員工必定願意跟隨持守『我為人人』宗旨的領袖。固鍀就是一個好例子。CEO的個人價值觀發揮了作用。」富教授強調。對於希望員工充份發揮真正潛力，及以可持續方式運營企業的企業領袖，富教授建議他們首先應該確立自己的個人價值觀。她表示：「按定義來說，領導能力即是是激勵其他人一起努力實現共同目標。若你是一個領袖，你必須擁有其他人能夠共同持守的價值觀。你的價值觀必須被公眾認同。這是最低標準。只有當你自己投入時，別人才可以投入。」

她強調，領袖應該明白他們為何要經營企業，以及為何要坐在他們現時的位置。若他們真心希望跟隨者為公司作出貢獻，他們自己也應該堅持超越自我的價值觀，並以此為根據來調整經營方式。

參考資料：
Ping Ping Fu, Anne S. Tsui, Jun Liu, Lan Li, "Pursuit of Whose Happiness? Executive Leaders' Transformational Behaviors and Personal Values," Administrative Science Quarterly, 55 (2010): 222–254

英文原稿刊登於中大商學院「中國經商智慧」網站。

本文最先刊載於《家族企業》雜誌2015年04月刊。