赢了谈判，却输掉大局？

从与小贩讨价还价、跟老板争取涨工资，再到像企业并购这样的大买卖，谈判是我们每个人都会做的事，其核心在于寻找让双方都觉得自己有所收获的折中方案。

传统上，专家们关注的是替代方案的价值如何影响交易。例如，拥有更优后备方案的一方在谈判中处于更有利的地位。然而，最新研究表明情况没那么简单。研究证明，后备方案的来源同样会对谈判产生重大影响。

一个著名的例子是，2006年，波士顿科学（Boston Scientific）经过与竞争对手强生（Johnson & Johnson）近两个月的竞购战，最终以270亿美元收购了医疗器械制造商Guidant。许多分析师认为该次收购价格过高，因为Guidant当时正深陷产品召回的危机中，在其后的数年里，这场交易更演变为一系列诉讼和罚款。显然，波士顿科学此举旨在阻止强生主导心血管器械的市场。

谈判者通常力求将自身利益最大化。但是在上述案例中，波士顿科学得知对方已收到竞争对手的报价，于是竞争意识被激发，理性判断被搁置一旁，并最终在接受了更多不利条件下完成收购，只为阻止竞争对手达成交易。

香港中文大学（中大）商学院管理学系助理教授姜尚勋指出：“谈判不仅受谈判桌上的数字所影响，谈判各方之间的明争暗斗亦在谈判中起着关键作用。虽然替代方案的价值对谈判结果影响巨大，但许多人可能忽视了替代方案来源的重要性。”

在一项题为《击败对手却输掉比赛：替代方案的来源如何改变谈判行为与结果》的研究中，姜教授与上海纽约大学助理教授Julia Hur及纽约大学教授Gavin Kilduff合作，指出社会关系在改变谈判目标方面会产生意想不到的影响。这一发现为理解谈判各方的举措和互动提供了超越传统经济框架的新视角。

利用替代方案作谈判筹码

影响谈判结果的关键因素之一是替代方案，即双方在无法达成共识时各自可获得的其他选项。在谈判术语中，当前协议以外的选择被称为“谈判协议的最佳替代方案（BATNA）”。拥有更优替代方案的一方通常会更进取地争取对自己更有利的协议，最终获得更有利的结果。

试想象一名员工正在跟公司协商加薪。如果他当前的年薪为8万美元，但获得了另一份年薪10万美元的工作邀约，由于替代方案更具优势，他要求加薪时便站在更有利的谈判位置。研究分析发现，不仅薪资数额本身会产生影响，提供更高薪资的公司性质——无论是竞争对手还是非竞争企业——都会产生重大影响。

姜教授通过一系列实验来论证这一观点，在这些实验中，参与者在不同情境中进行谈判。在前两项实验中，研究人员通过在线平台邀请参与者模拟购买电影版权的谈判场景，并告知参与者该电影导演同时收到了另一家公司的报价。当替代报价来自竞争对手时，参与者会特別想超过对手报价，而且比在面对非竞争对手报价时，愿意接受更高的价格。

第三项实验的参与者来自韩国两所存在竞争关系大学的商学院。这些修读谈判课程的同学需通过奖学金招募精英篮球运动员。最终结果显示，相比非竞争院校接触的候选人，参与者倾向为竞争对手大学有意录取的运动员提供更为优厚的奖学金。

最后一项实验的参与者来自香港一所大学选修商业谈判课程的本科生。他们被随机分配担任项目经理或运动员的角色。经理的任务是招募已收到其他院校录取通知的运动员。研究发现，当竞争院校提出替代报价时，进行谈判的经理最终会同意提供更高的奖学金，并对谈判结果感到更为满意。

“竞争关系的形成源于相似的经历、反复的较量，以及长期势均力敌的对抗，这些因素最终催生出竞争行为，”姜教授补充道，“谈判者初登谈判桌时，首要目标是达成最佳协议。但他们一旦得知谈判对象的最佳替代方案来自自己的竞争对手，便会不惜一切代价打败对手。因此他们会在条款上降低要求，以阻止竞争对手达成交易。”

如何将竞争转化为优势

研究提醒谈判者，在提出方案时需保持谨慎。尽管阻止竞争对手达成交易可能带来好处，但谈判者应将这些好处量化，不要让冲动主导了行动。

研究人员还提出了一种利用竞争关系的策略。若谈判者同时获得两个竞争对手的报价，可通过向双方透露报价信息但不透露具体条款的方式，来争取大幅提高报价。这种策略在纯分配式谈判中尤其有效，此类谈判中，一方的收益直接来自于另一方的损失。

在整合式谈判中，各方通过协作实现共赢。谈判者若能理解彼此的核心要求并提出互惠方案，便能创造更大的共同利益。然而，当一方收到竞争对手的报价时，竞争的冲动会阻碍谈判者达成整合式方案，从而削弱双方的共同收益。

当竞争对手成为谈判对象的最佳替代方案时，按兵不动亦可成为一种策略性选择。假设谈判对象提出不合理要求，而谈判者发现对方同时也在跟竞争对手交涉，此时谈判者可选择不作让步，转而静待竞争对手接受不利条件。尽管这意味着当前谈判失败，但从大局而言，谈判者仍可将此视为某种意义上的胜利。