中國家族企業的權力平衡：自己人 vs. 外人
單靠子承父業並不足以確保家族企業的長久經營，但讓外人加入或不利於企業文化的傳承。一項研究找到了集兩者之長的平衡點
家族企業在整體經濟中一向扮演著重要角色。安永早前發佈的一項指數顯示，全球規模最大的五百間家族企業平均每年收入達176億美元，它們當中有八成企業的年收入超過50億美元。這些企業有不少是總部設於亞洲，包括香港的怡和集團、新鴻基、周大福等家傳戶曉的名字。
對於這些企業而言，由家族成員擔任管理層是再自然不過的做法，確保公司文化得以世世代代傳承下去，並延續其特性。另一方面，它們亦會聘請家族以外的專業人士加入最高管理層，幫助公司的持續發展及保持競爭力。這些企業的成功取決於家族與非家族管理層的合作是否能結合兩者專長及視野，創造競爭優勢。
家族與非家族管理層成員有著許多不同的特質，對公司表現產生各種影響，是次研究把兩者之間的不同稱為「斷裂帶」（Faultlines），但斷裂帶並非必然是懷事，它更像一把雙刃劍，既可導致衝突、擾亂正常營運，亦可擴闊對不同資訊的接收、提升業績。問題在於，這些斷裂帶會在多大程度上影響家族企業的運作？
香港中文大學（中大）商學院管理學系副教授劉芷申指出： 「雖然家族及非家族的管理層成員屬於同一個團隊，但他們與家族的從屬關係、個人目標，以及所得到的待遇存在明顯差異。」
為探討這些斷裂帶對中國家族企業的影響，劉教授聯同中山大學教授李煒文、華南理工大學副教授何愛，以及青島科技大學的李曉彤合作進行了一項題為《高層管理團隊斷裂帶大小與家族企業表現》的研究。劉教授說：「我們發現，家族及非家族管理層成員之間的年齡、背景若存在較大差異，會有利於公司業績。」
斷裂帶較大或能帶來效益
研究人員以企業須由一個家族或個人持有作為條件，篩選出2004年至2010年於上海及深圳上市的262間家族企業，對它們的數據進行分析，並以資產報酬率（Return on assets ，一個衡量公司利用其資產創造利潤的指標）評估它們的業績。斷裂帶的大小則根據人口統計學原素，例如年齡、學歷及性別進行評估。
高層管理人員是否是家族成員本身就是一個清晰的劃分。另外，家庭與非家庭成員之間的年齡、背景差異愈大，斷裂帶便愈大；而斷裂帶愈大，產生的效益亦愈大。劉教授及其團隊認為，這種正相關源於「主導性互補」（Dominance complementarity）和「資訊及知識互補」（Information and knowledge complementarity）。
「主導性互補」關乎家族及非家族管理層成員在權力及地位上的差異。就家族企業而言，擁有主要所有權的家族很多時候會聘請專業人士加入管理層，彌補家族成員可能缺乏的專業知識及才能。然而，他們兩者之間的權力及地位存在明顯距離，家族成員通常掌握更大的權力和影響力。
「一個清晰的權力層級制度要求較低層的成員服從於較高層的成員，這有助加快決策過程、使策略方向更為明確，以及在執行上更具一致性，」劉教授指出。「這些因素合在一起，令團隊運作更順暢、更具效率。」
在「資訊及知識互補」方面，當家族與非家族管理層成員之間斷裂帶較大時，他們各自獨特的背景及知識往往能在決策過程中帶來不同的想法。劉教授道：「這使最高管理層團隊能意識到更多問題，並更深入地探討這些問題，從而作出更全面、更具創造性的決策。」
當斷裂帶成為問題
斷裂帶雖然具有潛在效益，但一些因素可干擾其發揮正面效應。非家族管理層成員一般都會認為公司決策權集中在家族成員之間是合理的，唯當他們受到來自家族的不公平對待時，亦有可能會產生不滿情緒。 這種不和的情況被稱為分殊偏待（Bifurcation bias），亦即是一個人會因其作為家族成員或非家族成員的身份而得到不同的待遇。
劉教授進一步分析：「分殊偏待可損害非家族管理層成員的身份認同感，進而加劇他們的不滿情緒、受到不公平對待的感覺，或是離職的意圖。他們亦可能因此而失去與家族成員合作的意願和動力。」
另一個因素是中介結構的出現，包括核數師、律師等。在發達地區，這些中介結構可促進各方之間的溝通，為公司的發展提供必要資訊，有時更可取代非家族管理層成員，向家族提供不同領域的知識。
相反地，在缺乏中介結構的地區，非家族管理層成員帶來的資訊及知識對家族企業的表現格外重要。劉教授補充道： 「若欠缺市場中介結構，家族企業便很難在公司以外找到可信而充足的資訊和知識。」
公平待遇乃關鍵所在
是次研究另強調，家族企業高層管理團隊的內部互動可能與非家族企業截然不同。家族企業聘請年齡、背景相近的專業人士加入或能減少衝突、較易磨合，但劉教授建議採取一種不同的做法。她認為這些企業應銳意建立擁有多樣互補才能、背景及經驗的高層管理團隊。
她表示： 「與其將相似性或忠誠度作為首要考慮因素，擁有主要所有權的家族應著重於招募能為他們帶來新視角及專業技能的人才，與家族成員的能力相輔相成。」
與此同時，劉教授鼓勵家族企業向非家族管理層成員提供公平的待遇，以培養奉獻精神、促進合作。其中一種方法是向非家族成員提供優厚待遇，包括具吸引力的薪酬方案。
此外，通過提倡超越家族界限的共同願景及核心價值觀，把對公司的身份認同感置於家族特色之上，能夠增強團隊的凝聚力。「這樣做可加強團隊合作，減少個人身份造成的緊張關係，並提升非家族管理層成員的投入和動力，」劉教授說。