中国家族企业的权力博弈：内部人 vs. 外部人
纵观历史，可以看到家族企业在整体经济中一直扮演着重要角色。安永今年发布的一项指数显示，全球 500 强家族企业平均年收入达 176 亿美元，其中八成的企业年收入超过 50 亿美元。不少上榜的企业总部设在亚洲，包括在香港家喻户晓的怡和集团、新鸿基地产、周大福等。
对这些企业而言，让家族成员担任管理职务以确保延续企业的传统和特性乃理所当然，但它们通常会聘请家族外的专业人士担任高层管理职务，以维持企业的发展和竞争力。因此，企业的成功与否，取决于如何让家族与非家族管理者有效协作，将各自独特的技能与视角融合，形成竞争优势。
家族和非家族管理者之间不可避免地会出现一些分界线，或 “断裂带”（Faultlines），对公司业绩产生各种影响。这些断裂带就像一把双刃剑，可能会导致冲突，干扰公司运营，但也可加强信息共享，对公司收益产生正面影响。问题在于，这些断裂带会在多大程度上影响家族企业的运作？
香港中文大学（中大）商学院管理学系副教授刘芷申指出：“虽然家族和非家族管理者作为同一团队的成员进行合作，但他们跟家族的从属关系、个人目标，以及所得到的待遇等方面存在显著差异。”
为了探讨讨这些断裂带对于中国家族企业的影响，刘教授联同中山大学教授李炜文、华南理工大学副教授何爱，以及青岛科技大学的李晓彤合作，开展了一项题为 《高层管理团队断裂带大小与家族企业绩效》的研究。刘教授说：“我们发现，若家族和非家族管理者之间有着较大的年龄、背景差异，将会有利于公司业绩。”
断裂带愈大愈有利
研究团队分析了 2004 年至 2010 年在上海和深圳股市上市的 262 间家族企业的数据。他们对家族企业定义是，企业的最终所有权由家族或个人持有。公司业绩通过资产回报率（Return on assets）这一财务指标来进行评估，用于衡量企业利用资产创造利润的效率。同时，研究人员根据年龄、教育背景和性别等人口统计学因素来评估 “断裂带”的规模。
高层管理人员是否是家族成员本身就形成了一个天然的分界。当家族成员跟非家族成员的年龄、背景的差距越大，断裂带便越显著。研究发现，而两者之间的差异越大，反而带来更大的效益。刘教授和她的合作者认为，这种关系源于 “主导性互补”（Dominance complementarity）和 “信息与知识互补”（Information and knowledge complementarity）。
“主导性互补” 指的是家族管理者跟非家族管理者之间的权力和地位差异。在家族企业中，拥有最终所有权的家族通常会聘请专业人才来补充家族管理者可能缺乏的专业知识和技能。然而，他们之间存在明显的权力和地位差异，家族成员一般手握更大的话语权和影响力。
“明晰的权力层级能让地位较低的群体主动遵从地位较高的群体，从而促进更快的决策、更清晰的战略方向和更连贯的执行，” 刘教授说。“这些因素共同作用，有助于团队更顺畅、更高效地运作。”
在 “信息和知识互补” 方面，当家族管理者和非家族管理者之间断裂带较大时，他们各自独特的背景和知识往往能在决策过程中催生不同的观点。“因此，高层管理团队会意识到更多的问题，对这些问题进行更深入的研究，从而做出更全面、更有创意的决策，” 刘教授补充道。
当断裂带成为问题
尽管断裂带有其潜在的好处，但某些因素可能会削弱它的积极作用。虽然非家族管理者通常不会质疑权力集中在家族成员身上的合理性，但如果遇到来自家族的不公平待遇，他们也会产生不满情绪。 这种不和谐的现象被称为“分殊偏待”（Bifurcation bias），即根据是否属于家族成员而对个体采取区别对待的倾向。
“分殊偏待对非家族管理者的身份认同感构成威胁，从而加剧其不满情绪、不公平感或离职倾向。，” 刘教授说。 “非家族管理者可能因此丧失与家族成员合作的意愿或动力。”
另一个因素是中介结构的发展，包括审计师和律师等。在发达地区，这些介结构可以促进各方之间的沟通，为公司发展提供必要的信息，有时还可以取代非家族管理者的角色， 向家族成员分享外部知识。
因此，在缺乏中介结构的地区，来自非家族管理者的补充信息和知识对家族企业的业绩格外重要。刘教授补充说：“如果市场中介结构稀缺，家族企业就很难从企业外部获取可靠且充足的信息和知识。”
不偏不倚的待遇至关重要
这项研究还强调，家族企业高管团队内部的互动可能跟非家族企业有很大差异。对于家族企业来说，聘用年龄、背景相近的专业人才似乎更容易减少冲突，但刘教授提出了不同的思路——她建议这类企业应有意识地组建具有多样化和互补性技能、背景及经验的高管团队。
她表示：“与其优先考虑相似性或忠诚度，不如把重点放在招聘能为企业带来新的视角和专业知识、与家族成员能力形成互补的专业管理者上。”
与此同时，刘教授鼓励家族企业在对待家族和非家族管理者时应一视同仁，以培养非家族管理者的归属感，并促进两者之间合作。其中一个策略是为非家族成员提供优厚待遇，包括具竞争力的薪酬方案。
此外，通过促进超越家族界限的共同愿景和核心价值观，强调组织身份而非家族特征，可以增强团队凝聚力。刘教授补充说：“这样做可以加强团队协作，减少因个人身份造成的紧张关系，并增强非家族管理者的动力和积极性。”